"Transformation digitale: quels impacts ? Quelle vision ? "

par Emmanuel COX

Session parallèle 2 du forum PMI France 2019

Diplômée de NEOMA Business School, Emmanuel Cox débute sa carrière en 1992 chez SNCF où il est en charge de projets de marketing opérationnel pour l’activité Fret SNCF puis pour la branche TER, au sein de laquelle il fonde les premiers programmes CRM.

En 2004, il prend la direction des audits des filiales et de grands projets en particulier SI pendant trois ans.

Dans un contexte d'évolution technologique majeure, il pilote les études d’évolution des systèmes d’information avant de diriger, de 2008 à 2012 , un programme majeur de rénovation des processus SI de maintenance du matériel voyageurs touchant plus de 5000 utilisateurs.

Au-delà de l’appréhension de l’ensemble de la chaîne de projet SI, ce parcours à différents niveaux de projets – business ligne, audit, gouvernance – lui permet de porter une vision 360 de la transformation digitale et SI d’un grand groupe.

C’est à ce titre que lui sont confiée en 2014 la conception et la mise en œuvre d’un programme d’innovation associée aux nouvelles technologies digitales puis la création de la Fab IoT. Au-delà d’accompagner les projets stratégiques IoT du groupe, le rôle de la Fab est d’industrialiser méthodes et projets stratégiques.

Depuis fin 2017, il a la charge d’animer la transformation digitale de SNCF Réseau, entité qui assure la maintenance et l’exploitation des 30 000km de voies ferrées.

Emmanuel est par ailleurs fervent défenseur des approches collaboratives. Il est membre-fondateur et Vice-Président de l’association Innovation Makers Alliance, a contribué au développement de la Fondation SNCF et s’engage régulièrement dans des actions de coaching et mentoring auprès des jeunes entrepreneurs.

I.  Présentation succincte de Sncf Réseau

Quelques chiffres clés :

• 30 000 km de lignes
• 15 000 trains par jour
• 55 000 collaborateurs

Déjà de nombreux outils digitaux ont été mis en place au sein des métiers de SNCF Réseau : algorithmes avec météo France, détection de la croissance de la végétation le long des voies,...

II.  M. Cox nous a présenté de manière synthétique les différentes étapes de la transformation digitale vécues par les entreprises

• Avant 2010 : Mise en place d'ERP
• Entre 2010 et 2015 : Accélération du e.commerce
• 2018 : Frénésie du digital, « Le digital pour le digital »
• 2018-2020 : Digital au service de ...
  
  Le digital au service du métier et des enjeux métier
• Après 2020 : Le Digital devient responsable

III.  L'ère ERP

• Objectifs
  
  Standardisation et rationalisation des processus.
  
  Mise en place de circuits de gestion plus consolidés pour plus d'efficacité
• Management de projet
  
  Sous la responsabilité des DSI
  
  Projets/programmes de plusieurs millions d'euros
• Résultats
  
  Mise en place laborieuse mais efficace
  
  Transformation plus lente que prévue
  
  Beaucoup plus de données
• Risques
  
  Agilité toute relative
  
  Conduite du changement complexe
  
  ROI optimistes, non pas sur les valeurs mais sur le délai d'obtention

IV.  L'ère e.commerce

Remarque : 1/4 des ventes en chine sont réalisées sur internet alors que pour la France nous ne sommes qu’à 10%.

• Objectifs
  
  Développement des ventes
  
  Baisse des coûts de distribution
  
  Personnalisation de la relation client
• Management de projet
  
  UX Design, les approches sont centrées utilisateur
  
  Leadership par le département marketing
• Résultats
  
  40% des ventes de billet sur internet
  
  Réduction des canaux "physiques"
  
  Parcours client a sensiblement évolué
• Risques
  
  Réduction du nombre d'occasions de contact
  
  Risque d'ubérisation

V.  L'ère du Digital (2015>2018)

• Objectifs
  
  Diffusion de la culture digitale
  
  Accélérer la transformation
  
  Image de marque
• Management projet
  
  Agile et mobile
  
  Leadership par le Chief Digital Officer
  
  Le « Buy » remplace le « make »
• Résultats
  
  O365 déployé
  
  18 000 notes 8
  
  300 apps métiers
  
  Mise en mouvement forte de tous les acteurs
  
  Les applications qui ont le mieux fonctionné sont celles qui ont supprimé des irritants sur le terrain et celles qui ont supprimé des double-saisies.
• Risques
  
  Foisonnement d'applications, frénésie de créer son application métier (souvent trop localisé en région)
  
  Dispersion des apps
  
  ROI difficilement mesurable et pas si évident à identifier et à évaluer

VI.  L'ère du digital au service des métiers

• Objectifs
  
  Performance / efficacité
  
  Confort
• Management projet
  
  Hybridation
  
  Leadership par les métiers
  
  Le « Buy » remplace le « Make »
• Résultats
  
  Augmentation et amélioration de la maintenance prédictive
  
  On passe à l’ère de l’ « opérateur augmenté »
• Risques
  
  Perte de l'impulsion, il y a moins d'énergie. Cela devient du Business As Usual.
  
  Moins d'innovation

VII.  Réflexion pour la suite

Comment arrive-t-on à coupler le contact physique avec l'utilisation du digital?

Comment allons-nous tirer le meilleur parti de ces deux mondes.

On voit clairement que l'intelligence artificielle crée de l'inquiétude : que vais-je devenir dans 5 ans, comment va évoluer mon poste ?

Quelle est la durabilité du digital? Actuellement, nous nous interrogeons sur comment recycler les smartphones que nous déployons sur le terrain. Quel est l'impact sur l'environnement de telle ou telle application digitale?

La notion d'éthique nous permet de nous poser des questions complémentaires et va influencer nos choix futurs pour prendre en compte cette dimension.

Rédacteur : Vincent Drecq (volontaire PMI)

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