Retour sur "Le management de projet par enjeux" présenté par Frédéric Touvard

Session parallèle 3 du forum PMI France 2019

Frédéric TOUVARD a 15 ans d’expérience au sein du Groupe AIR LIQUIDE dans la conduite de projets de conception d’installations industrielles et également de projets d’innovation, complexes et incertains. Il est aujourd’hui Fondateur et Dirigeant de CENTAURY France et CENTAURY Canada, spécialisés dans le coaching et l’innovation de rupture. Coach certifié, il accompagne les entreprises dans leur transformation sur 2 axes essentiels, la dimension humaine a travers du coaching individuel et collectif ; et la dimension "d’équipements opérationnels" avec la mise en œuvre d’approches et d’outils permettant d’ouvrir de nouveaux champs d’exploration stratégique et de piloter des projets a haut niveaux de risques et haute valeur ajoutée

Il a été honoré du prix et distinction conception de produit Pile à combustible, titulaire du 1er prix de l'Observer du Design APCI en 2003 et du Grand Prix Siemens de l'Innovation 2004, mention spéciale ADEME.

I. Les fondements de l'approche

Fondé à partir d’une solide expérience de gestion de projets dans l’industrie et éprouvé à travers de nombreuses situations variées, le management de projet par enjeux développé par Frédéric TOUVARD est une approche pragmatique adaptée à la conduite de projets complexes, d’innovation ou de transformations.

 Cette approche se centre sur la construction de finalités à atteindre (des enjeux) et non sur des modalités à figer (tâches) à partir d’un processus coopératif axé sur le sens et permet de garder le focus du projet en permanence tout en explorant des stratégies chemin-faisant au sein des équipes.

 Engagement, exploration, opportunités et risques sont au cœur de cette approche intégrée qui permet de piloter des projets, des programmes stratégiques ou des transformations d’organisation, avec un haut degré d’énergie et de valeur ajoutée.

 Cette approche met en évidence les fortes compétences en intelligence relationnelle et collective que doivent développer les chefs de projet pour faciliter les processus de construction de vision et de pilotage de projet.

II. C. Loch classe les projets selon la complexité (nombreuses interactions) et selon les sources d'incertitudes

Avec peu de complexité et d'incertitude on peut utiliser un planning linéaire avec des réserves et la gestion des aléas.

Avec une forte complexité et une faible incertitude, il faut itérer souvent

Avec une complexité faible et une incertitude forte, il faut mettre en place des stratégie parallèles

Dans le dernier cadran, le management par enjeux permet peut être une alternative pour s'en sortir.

III. Le management de projet par enjeux ajoute 3 critères au triptyque QCD :

Flexibilité

Exploration

Solidarité

IV.  Cette méthode permet l'alignement, l'engagement, la possibilité de créer des stratégies « chemin faisant » et intégrant les risques comme des ressources.

V. La réussite d'un projet dépend de la perception

Pour la direction : la valeur générée pour l'organisation ; valeur = Bénéfices/coûts

Pour le CDP : vision claire appropriée par l'équipe, décisions fluides aux interfaces, initiative des membres,...

Pour les membres de l’équipe: solidarité et contributions, retours sur investissements de mes savoirs

VI. Selon l'anthropologue Boutinet, un projet comporte 5 caractéristiques majeures

Unique

Temporaire et irréversible

L'ouverture à l'incertitude

La transversalité et la combinaison des compétences

Une idéologie progressiste, une intention

VII. Les enjeux sont des états à atteindre porteurs de valeur

Il suffit d'utiliser des participes passés et appliquer les 5 pourquoi

Exemple : « rédiger un rapport d'audit » devient « Un rapport d'audit livré à mon client » puis après avoir répondu à la question pourquoi, nous obtenons « Un rapport d'audit accepté par mon client ». En continuant à interroger sur le pourquoi, on obtient « Le rapport d'audit approprié et utilisé par mon client »...

VIII. La Méthode

Etape 1 : Il est nécessaire de créer une vision et une formulation de la finalité du projet co-construite, partagée et appropriée par l'équipe, le chef de projet et le sponsor

Etape 2 : Les enjeux intermédiaires formulés et cartographies temporellement par l'équipe. Les risques formulés en enjeux

Etape 3 : Chaque porteur d'enjeu discuté et décidé en collectif

Etape 4 : bouclage stratégique coûts / ressources

Etape 5 : Les rituels opérationnels de conduite du projet établis et appropriés par l'équipe, le chef de projet et le sponsor

Rédigé par : Vincent Drecq (volontaire PMI)

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